För ett decennium sedan hade små till medelstora vingårdar en strid chans att få tag på hyllutrymme i vinbutiker över hela landet, precis vid sidan av större aktörer i branschen. Det var inte en avvikelse att hitta en flaska av en Willamette Valley pinot noir med 2 000 fodral i en vinbutik i New Jersey; men tack vare en spik i antalet amerikanska vingårdar (mellan 2009 och 2021 har antalet vingårdar i landet ökat med nästan 75 % , från drygt 6 300 till mer än 11 000) och en sjunkande antal distributörer (från och med 2021 fanns det drygt 900 i USA, jämfört med 3 000 i mitten av 1990-talet), det finns nu många färre reps att gå vidare och övertala flaskbutiker att sätta en specifik etikett på sina hyllor. Dessutom är det färre kunder som till och med köper vin i butik.
Modellen för små vingårdars framgång har förändrats i minst ett decennium. Den pågående pandemin, och sättet på vilket den förändrade hur hela världen återskapar, reser och gör inköp, har påskyndat dessa förändringar. Det tog ett alarmerande mönster och cementerade det till en (kanske permanent) ekonomisk verklighet.
Enligt en WineAmerica-undersökning som släpptes i juni 2021, innan Delta-varianten satte en paus i affärerna igen, medianförlust av besökare för de undersökta vingårdarna var 93,3 %; den genomsnittliga (medel)förlusten var 64,8 %. Grossistförsäljningen minskade med 9 %. Cirka 13 % av de tillfrågade vingårdarna stoppade produktionen och nästan 52 % saktade ner den.
Men det fanns fläckar av hopp också. Försäljningen direkt till konsument (DTC) ökade i genomsnitt med 66 %. Den ökningen översattes till stora pengar: amerikanska vingårdar skickat mer än 3,7 miljarder dollar värdet av vin till konsumenterna förra året, enligt en DTC Shipping Report från Sovos ShipCompliant och Wines and Vines.
Den ljuspunkten – att hitta nya metoder för att initiera försäljning som i huvudsak beror på en producents relation till en köpare – är bara ett av sätten som familjevingårdar lär sig att överleva, och ibland till och med växa, på en utmanande och ständigt föränderlig marknad. Detta är hur vissa vingårdar hittar sätt att bryta trenden och fortsätta växa.
Det gamla affärsordspråket att man måste spendera pengar för att tjäna pengar är helt sant när det kommer till infrastruktur, säger Justin McManis, en femte generationens bonde och vinmakare och driftschef på McManis Family Vineyards i Ripon, Kalifornien.
Justins föräldrar, Ron och Jamie, grundade vingården 1990, fast beslutna att buteljera några av de hållbart odlade (de är Lodi Rules-certifierade) druvor som de odlade för andra producenter, till ett rimligt pris, säger Justin. McManis gick från att producera några tusen lådor till mer än 450 000 per år genom att investera i infrastrukturen för att göra vin av hög kvalitet.
1998 designade och byggde Ron och Jamie en toppmodern vingård så att de kunde kontrollera kvaliteten från druva till flaska, säger Justin. Men den största investeringen kom 2015 med introduktionen av en intern tappningslinje.
Kvalitetskontroll är en stor del av vinframställningsprocessen, och att ha vår linje internt gjorde det inte bara möjligt för oss att kontrollera lagret bättre, utan det gjorde det också möjligt för oss att övervaka kvaliteten varje steg på vägen, tills den når konsumenten, säger Justin . Även om investeringen var betydande, säger han att den betalade sig för några år sedan. Vår familj har lyckats genom att ständigt återinvestera i teknik och se till att vi har den bästa utrustningen. Linjen minskade också avsevärt McManis utsläpp av växthusgaser eftersom vi inte åker runt vårt vin så mycket, och det är i linje med våra värderingar.
På Knudsen vingårdar i Oregons Dundee Hills säger Page Knudsen Cowles att företaget har lyckats växa genom 50 år genom att först fokusera på kvalitetsproduktion och sedan fokusera på att träffa människor där de är. För Knudsen har infrastruktursatsningen fokuserats på vingårdens gästfrihetsutrymme. Det grundades 1971 av hennes föräldrar Cal och Julie och var den största vingården i Willamette Valley 1972, med bara 30 hektar under vinstockar.
Vi har långsiktigt växande samarbeten med Argyle och andra vingårdar, och har i årtionden. Men 2014 bestämde vi oss för att det var dags att skapa vår första etikett, säger Knudsen Cowles, en andra generationens förvaltare av sin familjs vingård och vingårdar tillsammans med sina syskon Cal, Colin och David. Vår produktion är för närvarande 2 000 ärenden årligen, men vi hoppas komma upp i 5 000. Vi är djupt investerade i samhället här, och vi ser vårt förhållande till samhället expandera med vårt gästfrihetsområde.
Sedan han lanserade etiketten har Knudsen vuxit tiofaldigt från mun till mun och hade hoppats att utrymmet skulle ta det till nästa nivå. De år som håller på att skapas öppnade äntligen 2020 – inte en gynnsam tid.
Vi visste att storleken och karaktären på vår egendomsodlade linje av chardonnays och pinot noirs gjorde att en relation med våra köpare var viktig, säger Knudsen Cowles. Och det börjar egentligen i ett smakrum.
Allmänheten reagerade positivt på det nybyggda utrymmet, som lyckligtvis har flera pandemivänliga utomhusutrymmen. Vi har kunnat anställa 10 deltidsanställda och två heltidsanställda på grund av utrymmet, säger Knudsen Cowles. Och vi har fått ett fantastiskt gensvar, vi ser en enorm ökning av försäljningen av våra vinklubbar och entusiastisk närvaro på våra vingårdsvandringar.
För Bryan Babcock, vinmakaren på Babcock Winery & Vineyards nära Santa Barbara, Kalifornien, omdefinierade gästfriheten på hans vingård också hjälpte honom att återknyta till det han älskade med verksamheten från början. Intressant nog hade det ingenting att göra med att växa affärsmässigt; motsatsen.
Bryans föräldrar, Mona och Walter Babcock, etablerade Babcock 1978 när de köpte en 110 hektar stor egendom som delvis var träda och delvis limabönplanteringar. Bryan gick med i familjeföretaget 1984 och förvandlade det som var ett experimentellt varumärke i garagiste-stil till en kultvingård med en global efterföljare och ökade den till 25 000 lådor i årlig försäljning.
Jag var helt investerad i tillväxt. Vi förberedde oss för att gå till 40 000, men sedan frös lågkonjunkturen 2009 allt, säger Bryan. Det verkade vara det värsta på den tiden, men när jag ser tillbaka så var det det bästa som hände mig. Distributionsspelet är ett rat race, och jag var inte nöjd. Min fru uppmuntrade mig att minska min produktion och fokusera på det jag älskade, som är att odla och göra vin, att inte vara i branschen med att sälja vin.
Han halverade produktionen till 12 500 fall. Hans fru Lisa, en modechef, bestämde sig för att följa sina egna råd och investerade 2012 i det hon älskade.
Eftersom vi minskade vår produktion hade vi ett 5 000 kvadratmeter stort lager att leka med, konstaterar Bryan. Lisa kom ombord och förvandlade utrymmet. Det liknar ingenting jag någonsin sett; hon har en sådan vision. Folk säger att de känner att de blir kramade när de går in, och det är precis vad vi vill. Det är en påtaglig version av vad Bryan försöker skapa med sina viner: en ögonblicksbild av ett års väder, av Sta. Rita Hills (som Bryan hjälpte till att driva mot AVA-status), av hans själs fingeravtryck. Det är ett böljande, konceptuellt konstverk, i ett smakrum, säger han. Det finns vin, bra musik, soffor att hänga på, vintagekonst, antikviteter och kläder. Fotografier, picknickmat. Det är själfullt och äkta.
Att ärva en legend är inte utan komplikationer. Flera familjemärken har kämpat för att hitta ett sätt att hedra sin vingårds grundande etos samtidigt som de anpassar det till marknadens nuvarande förväntningar och verklighet.
Min farfar var en drömmare och en pionjär och en bonde, säger Jessica Thomas, barnbarn till Sweet Cheeks Winery's grundare, Dan Smith, och dess generaldirektör. Han planterade en vingård 1978 i Crow, Oregon, och fortsatte med att skapa Willamette Valleys vinframställningsscen.
Han var väldigt gammaldags och satsade inte alls på e-handel, säger Thomas. Smith dog 2018 och Thomas tog över vid 26 års ålder, tillsammans med Smiths styvdotter Katie Brown. Vi arbetar med Katies mamma, Beth, som är CFO, säger Thomas. Vi vill alla hedra Smiths arv samtidigt som vi skapar ett mer modernt tillvägagångssätt.
Thomas har gjort det genom att öka företagets vinklubb med 50 % och nollställa DTC och e-handel, som hon tackar för att ha räddat den under pandemin. Min farfar handlade om vinet och vi vill behålla hans hängivenhet för plats och kvalitet samtidigt som vi når folk på ett nytt sätt, säger hon.
Borta i Anderson Valley går Lulu Handley på samma lina Handley källare . Hennes mamma, Milla, dog 2020, och Lulu tog tyglarna.
Min mamma var en visionär, en kreativ kraft och en så orädd kvinna, säger Handley. 1982 blev hon den första kvinnliga vinmakaren att etablera en etikett i sitt eget namn. Mitt beslut att fortsätta varumärket är inte logiskt, det är personligt. Det är ett sätt att hedra henne och hennes relation till samhället och landet.
Handley arbetar tillsammans med vinmakaren Randy Schock om hur hon ska hedra sin mamma utan att göra några dramatiska förändringar. Min mamma var en så dynamisk person; om vi stod stilla som varumärke skulle det inte kännas äkta, säger hon. Randy och jag jobbar på vår första vita pinot noir, vilket är riktigt spännande. Och vi har även börjat konservera vin med Maker Wine. Jag älskar teamet där, och jag känner att vi kommer att nå en helt ny grupp människor med konserverat vin.
Inte för att övergången har varit helt smidig. COVID kastade oss definitivt för en slinga, säger Handley. Vi förlorade grossistkonton. Medan vi brukade sälja ungefär hälften av vårt vin DTC, nu skulle jag säga att vi säljer 80 % till 90 % DTC. Det krävde vissa justeringar i våra marknadsföringsstrategier.
Janie Brooks tog över Brooks vin i Willamette Valley 2004 efter att hennes bror Jimi dog oväntat, men på något sätt känns övergången fortfarande fräsch.
Allt jag gör här handlar om att fortfarande omvandla Jimis arv till handling, säger Brooks. Vår ideella partner är Kiss the Ground , som vi kopplade till 2019 som en del av vår strävan att donera 1 % av vår vinst till en ideell organisation. Deras friska jordmån och regenerativa jordbruksaktivism inspirerar mig och påminner mig verkligen om Jimi och varför jag är här. Hans son Pascal är också en del av beslutsprocessen, och är lika investerad i att föra sitt arv vidare.
En del av det är genom jordbruk och välgörenhetsinitiativ - sedan 2004 har vingården blivit certifierad Demeter Biodynamic, B Corporation och medlemmar av 1% av planeten - och en del är genom affärsbeslut. Det var verkligen viktigt för Jimi att göra hållbart odlat, prisvärt vin, säger Brooks. Vi insåg att vi måste öka volymen avsevärt om vi inte ville höja priserna. Vineriet tillverkar nu cirka 16 000 lådor årligen, upp från 2 500.
Vi vände också på vår säljmodell genom att bygga ett hotellrum, säger Brooks. Vi hade 20 % DTC och 80 % vanlig distribution, men nu är vi 80 % DTC. Jag känner mig så ansluten till samhället på det här sättet. Under covid började jag sitta ner och skriva ett mejl till alla på vår lista varje söndag, och de har svarat med personliga anteckningar, telefonsamtal och otroligt stöd. Det ömsesidiga stödet förde oss alla igenom.
Mitt folk började Elk Cove 1974, säger Anna Campbell, kreativ chef på familjevingården Gaston, Oregon, som nu producerar cirka 45 000 lådor årligen. Vi är femte generationens Oregon-bönder, och det är det vi alltid har fokuserat på. Det tog hennes föräldrar 15 år att ens gå med vinst, säger hon, men nu finns vinet tillgängligt i 49 stater och utomlands. Hennes bror Adam tog över vinframställningen 1999, och han har fortsatt att driva Elk Coves jordbruksfilosofi framåt samtidigt som han uppmuntrat tillväxt; När han tog över var vingårdens årliga produktion på cirka 15 000 lådor. Varje år planterar Annas föräldrar, och nu Adam, 5 till 10 tunnland nya vinstockar. För närvarande har Elk Cove cirka 400 hektar under vinstockar, med vingårdar som visar en bredd av terroirer och vinålder, enligt Anna.
Medan vineriet nu har tillräckligt med druvor för att tillgodose sina egna behov, ville det inte överge de 20 eller så odlare vi hade arbetat med, säger Campbell. Som Oregon är nu, ekonomin i det, är det nästan omöjligt för en vanlig person att komma in och bara starta ett varumärke. En del av det som gör samhället så dynamiskt är dock de nya och unga varumärkena. Så vi lanserade vårt eget systermärke, Pike Road viner , 2016, som ett sätt att stödja nya och etablerade odlare inom vinindustrin. Pike Road producerar nu cirka 15 000 fodral årligen.
I Mendoza, Argentina, har familjen Bousquet aggressivt ökat sin produktion och räckvidd, utan att offra sin grundläggning, säger Anne Bousquet, VD för Domaine Bousquet . När min pappa [Jean Bousquet] först kom till Argentina blev han kär i landet och såg en enorm potential här, säger hon och förklarar att hennes pappa ville odla druvor 100 % ekologiskt, något som var väldigt utmanande i Languedoc, Frankrike , där hans familj hade odlat i generationer. Vi var en av de första som planterade här i Mendoza, vi var tvungna att gräva en brunn. När min far köpte här såldes marken oodlad för 1 000 dollar per hektar. Nu säljs den för 25 000 dollar per hektar.
Vid tiden för sin fars investering arbetade Bousquet som ekonom, och hennes man Labid Ameri var på Fidelity, men båda investerade ekonomiskt, intellektuellt och känslomässigt i ett projekt som så många avfärdade. Alla tyckte att det var för kallt att odla vindruvor här, men pappa såg potentialen, minns hon. Det fanns ingen el. Det fanns en enda grusväg som ledde till vingården.
Ameri var under tiden så säker på Domaine Bousquets löfte att han började aktivt uppvakta medlemmar i branschen. 2005 gick jag till [vinmässan] ProWein för att introducera vinet på marknaden, och responsen var enastående, säger han. Vi öppnade 11 nya marknader där.
Men den största takeawayen var Ameris möte med Madeleine Stenwreth, Sveriges enda Master of Wine. Den svenska regeringen köper vinet som landar i landets stormarknader och Stenwreth hjälper till att ordna potentiella placeringar. Hon frågade mig om vi skulle kunna öka produktionen och förse dem med 250 000 flaskor om vi vann kontraktet, minns han. Jag sa 'ja', även om vi bara tillverkade 30 000 flaskor vid den tiden.
Domaine Bousquet vann kontraktet och 2006 lyckades man tiodubbla produktionen genom att maximera sina egna vingårdar och arbeta med ett nätverk av odlare som man hade odlat och omvandlat till certifierade ekologiska odlingsmetoder.
Sverige konsumerar nästan all ekologisk mat, men fram till dess låg fokus inte på ekologiskt vin, säger Ameri. Det började förändras när Domaine Bousquet kom, och genom Sverige och andra nya marknader, inklusive USA, har Bousquets utvecklat sin lilla familjevingård till en global juggernaut som producerar mer än 7 miljoner flaskor per år. Förutom att ha nästan 1 800 hektar under vinstockar, arbetar de med ett nätverk av odlare, av vilka dussintals de har hjälpt till att konvertera till ekologiskt jordbruk.
Vi är redan det ledande ekologiska vinföretaget i Argentina, men vi skulle älska att bli den ledande ekologiska vinproducenten i världen, säger Ameri. För att hjälpa till att uppnå det höga målet lanserade familjen sitt eget Miami-baserade importföretag, Origins Organic, för att distribuera andra ekologiska producenter från Spanien, Italien och på andra håll i USA. Bousquet introducerar också en linje av konserverat vin och har rönt en fenomenal framgång med sin senaste lansering av Bag in a Box. Och listan fortsätter.
Kanske är det meningen. Framgångsrika vinproducenter måste tänka som entreprenörer, säljare, verksamhetschefer och marknadsförare såväl som oenologer. Och det är tydligt att de som nämns ovan gör det: Även om ingen skulle dela exakta siffror, sa alla att de kunde öka sin försäljning under pandemin genom sina olika ansträngningar . Men dessa utvecklingar av deras familjers vingårdar var avgörande: Att bara göra vin nuförtiden minskar det inte.